王明春：核心是产品、效率及其背后的科技的发展
企业的生长，各式各样。有意义的生长，是对客户而言的价值的生长。没有这种价值内容的企业，其管理上设计地再好也毫无意义。产品和效率是企业创造和提供给客户的基本价值形式，是企业对客户而言的价值的核心。服务，也可以理解为是一种类型的产品。 马斯克说：抓住重点，别被噪音蒙蔽。许多公司无法看清重点，把钱花在无法改进产品的地方。以特斯拉为例，我们从不花钱做广告，我们将所有资金，用于研发、制造和设计，尽力让
企业的生长，各式各样。有意义的生长，是对客户而言的价值的生长。没有这种价值内容的企业，其管理上设计地再好也毫无意义。产品和效率是企业创造和提供给客户的基本价值形式，是企业对客户而言的价值的核心。服务，也可以理解为是一种类型的产品。
马斯克说：抓住重点，别被噪音蒙蔽。许多公司无法看清重点，把钱花在无法改进产品的地方。以特斯拉为例，我们从不花钱做广告，我们将所有资金，用于研发、制造和设计，尽力让汽车变得更好。我认为这是公司的应有运作方式。因此，对于任何公司来说，必须时时刻刻思考，人们花费精力所做的事，是否能使产品或服务变得更好。如果不能，立即停止这些尝试。
实际上我差不多80%的时间都在工程和设计上。像SpaceX，我的时间几乎都在和团队一起进行改进猎鹰和龙飞船，发展外部移动建筑；在特斯拉，在设计室里，我有一周时间处理美学、外观和感觉，一周剩下的大部分时间都在工程方面——汽车本身以及工厂的工程。
确保无论你做什么，都是很棒的产品或服务。它必须非常棒。如果你是一家新公司，在新产业或新市场，如果这是一个未开发的市场，那在给产品或服务定较低标准时，就有话语权；但如果你进入的是已有市场，有强大的竞争对手，那你的产品或服务，就需要比他们的好得多，只好一点点并不够，因为如果你站在消费者的角度考虑，为什么要买你的产品，消费者总是倾向于更值得信赖的品牌，除非有很大的区别。
乔布斯说：有一个非常有趣的现象，日本公司从不宣传产品质量，他们从不在广告中大肆宣扬产品质量，美国公司很喜欢宣传产品质量，但如果你采访路人，哪国的产品质量最好，答案多半会是日本，为什么会这样呢？主要原因在于，消费者并不通过广告来评判产品质量，在他们心中，获得戴明奖或者布德里奇质量奖与产品真实质量并没有划等号。他们通过自己的使用感受产品服务，亲自体会产品的质量，你赢得再多的广告奖项或质量奖项都没有用，消费者对于这种宣传的记忆很短暂。所以我觉得产品和服务部门的重要性高于广告部门，我们应该从最基础的产品和服务做起。
乔布斯还说：公司是人类最神奇的发明之一，公司非常强大，但即便如此，我创建公司的唯一目的只是为了产品，公司只不过是手段[1]。
自从乔布斯2007年1月推出第一款iPhone以来，苹果公司渐成全球最成功的企业，其市值更是在美国时间2022年1月3日触及到3万亿美元——如果将这一数值与2020年全球各国GDP进行参照，那么苹果公司的体量超过英国，仅次于德国，相当于世界第五大经济体。
Zoom公司创始人&CEO袁征在一次访谈时也说过类似的话：如果客户对解决方案不满意，意味着你有机会，如果你能不断做一些事情，让用户享受使用产品的乐趣，我认为就能够建立一个非常好的可持续的业务。我们就是这样开始创业的，在头两年我们什么都没做，大概50个工程师，埋头研究产品，我们全心全意打造产品，我们坚信如果你能构建一个用户真正喜欢、比其它解决方案更好的产品，不管这个市场多么糟糕，你都有很大的机会，Zoom也证明了这一点。
1984年，思科公司在硅谷的圣何塞成立，创始人是斯坦福的一对教师夫妇列昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒纳（Sandy Lerner）。波萨克是斯坦福大学计算机系的计算机中心主任，勒纳是斯坦福商学院的计算机中心主任。他们设计了一种新型的联网设备，用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。这种装置叫“多协议路由器”，它标志着联网时代的真正到来。而Google的崛起则源于佩奇和布林开发出一个具有革命性意义的搜索引擎BackRub。
快速的产品创新与迭代几乎是卓越企业的标配。以Facebook（社交网站）的早期为例，从2004年2月上线年中，Facebook向全球推出了70多种语言版本。在简陋的第一个版本“the Facebook”后，马克·艾略特·扎克伯格(Mark Elliot Zuckerberg)和Facebook团队对其进行了不断的改进。在每一次的改进中，他们都确保这项服务仍易于使用。为了实现产品的创新，Facebook甚至并未对其新特性进行“小组讨论”，而是只管推出新特性，在新特性受到强烈反对后再据此改动或取消。Facebook的产品创新不仅体现在理念上，还体现在它的用户体验上，像涂鸦墙、向全社会开放系统平台等都是其首创。由于Facebook提供了一个合作共赢的生态系统，第三方开发者可以从Facebook数据库中了解到用户的偏好，从而开发针对性的产品，使好的应用产品被大范围分享，形成叠加效应。如2008年8月，公司发布iPhone(手机上网)上的Facebook应用程序。此后，公司又相继推出了MAC版本和Android版本。2009年6月，Facebook开发了与智能手机连接的上网功能，用户可以通过手机登录。2010年2月23日，Facebook的多个使用者同时参加同一活动的功能链接技术等被授予了系列专利。2010年11月15日，Facebook推出了新的“Facebook Messages”服务，集成了多种短信、邮件功能于一体，而且可以进行隐私设置。2011年2月，Facebook开发了日历功能。2011年4月后，用户实现通过聊天和短信功能听到彼此的现场声音。2011年7月6日，Facebook与Skype搭档，发起了一对一的可视电线年的IPO期间，Facebook也推出了自己的应用中心，而这个新的应用中心很有可能会为Facebook提供一种新的广告形式，这个广告会跟用户的应用下载和安装行为直接挂钩，也有利于发展Facebook的另一个业务——支付。
而像特斯拉，不仅电动车销量逐年攀升，随着软件功能越来越强大，软件服务又成了一个消费者愿意买单的新盈利点，以辅助驾驶功能为例，随着辅助驾驶功能的不断提升与完善，FSD软件包的解锁费用也越涨越高，从5000美元逐步增加，2019年5月增至6000美元，2019年11月增至7000美元，2020年6月增至8000美元，最新价格定为1万美元整。与零售价不足4万美元的Model 3对比（标准续航升级版价格为37990美元），买软件包的价钱已经占到车价的1/4[2]。
卓越的企业家，首先是一流的产品经理，如亨利·福特、麦克奈特、小沃森、乔布斯、盖茨、盛田昭夫、休伊特、马斯克、扎克伯格、贝索斯、拉里·佩奇和布林，以及中国的马化腾（腾讯公司创始人）等。就像马化腾说自己：我对产品比较在行，我知道我要什么，怎么实现，我也想得比较通[3]。换个角度说则是，一流的产品经理，才有可能成为卓越的企业家。
效率是另一极，或说另一个维度[4]的价值性生长。卓越的企业家，还需要是优秀的效率工程师。企业的效率包括个人的效率和作为功能单元的组织的效率，对应的是活动效率和过程/系统效率，如图2-3所示。
过程效率[5]，如Zara将新款/品上线周期大大缩短，如英特尔的戈登·摩尔加快了新产品从实验室向工厂、向市场的转化等；系统效率，包括多任务（或者说，多项目）的综合效率。过程/系统效率主要是与组织方法有关，如Zara的设计师主导的组织模式，摩尔消除英特尔研究实验室和制造部门之间的瓶颈等。活动效率主要是与承担他的个人（或作为小集体的团队）有关。随着企业的创造性、不明确和开口性的活动任务的增加，每个人的有效的和高效的工作正变得越来越重要，越来越关键。
20世纪40年代，在美国流行的用餐方式是一种汽车餐厅。但汽车餐厅效率低下，平均上餐时间长达30分钟，由于汽车场面积大，服务员甚至要穿上溜冰鞋来提高效率，在用餐高峰期，工作强度很高，以至于抄错单、上错菜频频发生。而当时美国经济正处于高速发展的时期，快节奏的工作和生活，使人们对就餐的效率和品质提出了更高的要求。
1937年麦当劳兄弟在洛杉机东部的巴沙地那（Pasadena）开始经营汽车餐厅时，还是一个规模简陋的小餐厅，两兄弟自己煎热狗、调奶昔，准备一打左右有伞的椅子，并且自行带位，此外雇佣了3名汽车服务员负责招待停车场内车中的客人。
由于当时汽车餐厅整个行业的发展，到1940年兄弟两人又在圣伯丁诺（San Bernardina）开设了一家规模更大的汽车餐厅，餐厅占地600平方尺（仅为一般洛杉机汽车餐厅的一小部分而已）。到40年代中期，餐厅已经扩大至可容纳125部汽车，天生赢家 一触即发并雇佣了20名服务员，菜单上提供25项产品，年营业额竟达到20万美元。
到1948年，麦当劳兄弟已经积累了相当的财富。就在同时他们也感到一系列的压力：仿效者越来越多；由于汽车餐厅的模式使得餐厅食品价格低廉，但成本越来越高；快餐业是人力资源密集的行业，他们还要争取到服务员；以及餐具破损严重等这一系列的压力迫使麦当劳兄弟做出了一系列的改革。
例如：生产线般的食品生产及服务方式，对食物的加工流程进行分解，对人员进行分工，并且严格了工作程序，把整个厨房弄得像工厂一样效率化，使得烹饪效率得到大幅提升，并有效地保证了食物的品质和口感；把代客点餐员fire掉，换成速车道的运作模式，让客人直接开进来自助点餐，减少人事成本，也让客人快速取得餐点；放弃有些加工工艺复杂、耗时较长，并不适合快餐“快”的要求的产品，缩减菜单控制成本，将原来菜单上的25项食品减到9项，另外，考虑到餐厅85%的销售额来自汉堡、薯条、饮料，决定将销售的重点转向畅销的这三种产品；用一次性的餐具替代原有餐具，这样就再也不必请洗碗工了等。
麦当劳的效率改革最终打磨出了一套30秒就能出餐的流程，并能降低产品价格，客人也越来越爱他们家便宜的15美分汉堡与好吃的10美分薯条。一系列的变革使得麦当劳更受欢迎，1951年，这家小小的餐厅销售额高达到277000美元，较变革前增长了40％，而到了50年代中期，麦当劳的收益，高达每年35万美元。麦当劳的效率革命带来了高盈利，也奠定了其后来的向全球扩张的基础。
生长和优势的背后是科技，产品创新和效率提升都需要有科技的支撑。企业所能取得的优势和达到的高度，是因为别人不能或达不到，而构成这种壁垒的主要是科技。如科氏工业集团兴起于其创始人弗雷德·科克发明了一种新技术（1925年前后），改进了重油转汽油的热裂解工艺。
“二战”后到九十年代初，摩托罗拉的红火是因为摩托罗拉在模拟无线通信方面有任何公司都无法比拟的技术优势，并且创造出多项世界第一。90年代初，摩托罗拉在移动通信、数字信号处理和计算机处理器三个领域都是世界上技术最强的企业。更难能可贵的是，它的产品声誉极好。80年代末，摩托罗拉对讲机就可以在钢铁包围的大货轮货舱里和岸上的同事通话，这是任何其它同类产品做不到的。第一代移动通信是基于模拟信号的，天线技术和模拟信号处理技术的水平决定了产品的好坏。在技术方面，没有公司能挑战摩托罗拉。
而台积电公司则通过更快的技术进步甚至使英特尔[7]都在最近陷入了被动（见图2-4）。台积电自1987年通过转让台湾工业技术研究院的2微米和3.5微米工艺技术创立公司[8]，一直秉持“内部研发”战略，并在当年为飞利浦定制了3.0微米工艺技术；1988年，刚刚一岁的台积电就自研了1.5微米工艺技术；1999年发布了世界上第一个0.18微米低功耗工艺技术；2003年推出了当时业界领先的0.13微米低介质铜导线年全球首家采用浸没式光刻工艺生产90纳米芯片；2006年量产65纳米工艺技术；2008年量产40纳米工艺技术；2011年全球首家推出28纳米通用工艺技术；2014年全球首家量产20纳米工艺技术。2016年底，台积电的10纳米开始量产。2017年10纳米开始爬坡，到第四季度时收入占比已达到25%。2018年，台积电在财报中称：成功地量产7纳米（N7）制程，并领先其他同业至少一年。2019年6月，台积电成功量产7纳米加强版（N7+），这是业界首个商用极紫外光（EUV）制程。
其中，2014年，为了有效加快10纳米先进制程研发速度，以及迎合研发生产线小时不间断的作业需求，台积电内部甚至启动了疯狂的“夜鹰计划”，编排研发人员实施24小时三班轮值不停休的方式投入先进制程开发工作。参与人员底薪上调30%，分红上调50%。
科技不仅是产品的关键要素，是效率的一个支撑，更是打开一个新价值领域的钥匙。每一项科技创新，都为我们开启一个新的价值领域——蒸汽机技术、电气技术、信息技术、AI，等，进而，人类社会也从主要基于自然资源的发展，走向了主要基于人类创造的知识资源的发展。人类社会的发展过程，亦是一个对系统基态的拓展过程，这种拓展是经由科技创新取得的。没有科技内容含量的创新，是一种低级的创新（如应用型创新、所谓的“集成创新”和熊彼得的“组合式”创新）。也可根据产品的自有科技含量将企业区分为科技型公司和营销型公司。
技术还包括制造技术，这有时候会被人们忽略。正如马斯克所言：我认为目前制造被低估了，设计被高估了；人们通常认为，就像灵光一现，有了这个想法，事情就好了；但想这样的设计，在生产系统中简直是千分之一，甚至万分之一的工作量；比如我们在设计猛禽号火箭发动机所花费的精力，与生产制造系统相比，开发制造系统远比设计困难10到100倍；相比于进入制造系统的工作量而言，设计的工作量四舍五入为零。
在价值的基础上，企业设计其与市场（包括商业生态系统）的关系模式，或者说参与商业世界的方式，形成各自的商业模式，以实现最佳经营效果。不同企业的商业模式各不相同，但它们成立的根本依据都在这里——产品、效率和科技优势。卓越的企业家亦是一群有商业思维的科学家和工程师。
[1]摘自中信出版社2016年出版的《成为乔布斯》（布伦特·施兰德、里克·特策利著）。
[3]摘自2016年20月23日财新网发表的文章《对话钱颖一马化腾首谈创业经、领导力、成长史》。
[4]另一维度的含义是，效率并不是一类独立的价值形式，而是要以产品为前提。没有好的产品这个前提的效率是无效的。比如现在把一个制造模拟手机的企业的效率提高到极致，它该倒闭还是倒闭，这是显而易见的。也因此，诸如信息化和数字化等效率工程，对企业而言，实际上，并不具有多少战略和主体发展的意义。是数字化不足还是创新力不足？那些寄希望于通过数字化实现华丽转身的传统企业需要静下来思考一下这个问题。
[7]要知道英特尔公司的前三任CEO都是工程师出身，并把英特尔做成计算机和IT行业的“发动机”。其中罗伯特·诺伊斯还是集成电路的发明人之一，戈登·摩尔是“摩尔定律”的提出者。
摘自《战略性生长——该如何经营企业》一书。作者：王明春，1969年出生，经济学硕士。20多年的管理咨询顾问生涯。上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家。企业管理的科学主义者和实践主义者。首位理论管理学家。对企业管理进行系统性的基础研究的第一人。另著有《管理即企业设计》。
经济管理出版社出版，2021年3月第1版/企业管理出版社出版，2022年7月第1版
