盘点绿城服务的家人、家事与家书
每年的年终岁首，都有一封家书送到120余万户业主手中。“我是绿城服务的首席管家”，绿城服务集团董事会主席杨掌法把自己定位为“首席管家”，从2021年杨掌法就任绿城服务集团董事会主席开始，2021年、2022年、2023年，每一封家书都对上一年的家书的承诺，进行复盘、点评、修正，而不是仅仅态度。 2023年，是物业管理行业发生巨大变化的一年，整个行业遭遇了房地产出清带来的震荡。行业逻辑也发生了
每年的年终岁首，都有一封家书送到120余万户业主手中。“我是绿城服务的首席管家”，绿城服务集团董事会主席杨掌法把自己定位为“首席管家”，从2021年杨掌法就任绿城服务集团董事会主席开始，2021年、2022年、2023年，每一封家书都对上一年的家书的承诺，进行复盘、点评、修正，而不是仅仅态度。
2023年，是物业管理行业发生巨大变化的一年，整个行业遭遇了房地产出清带来的震荡。行业逻辑也发生了根本的变化，在65家物业上市公司的年报中，9成企业提到了“以客户为中心”、“客户满意度”的诉求，显然在资本与服务的竞逐中，“品质”概念在悄然回归。
品质，在绿城服务早已成为传统，作为最早施行市场化原则、独立开展第三方外拓的物企，绿城物业并没有受到房地产的关联影响，在业务规模、应收帐款、满意度等方面稳步前行，位居行业前列。
2021年新年之际，成为绿城服务掌门人的杨掌法，给数百万业主写下了第一封家书，绿城创始人宋卫平提出了“四保”、“四乐”的期望，“四保”，即“保安、保洁、保绿、保修”，“四乐”，即康乐、学乐、欢乐和寿乐。这是一次物业服务的系统化梳理。杨掌法对于2022年写到：“我承诺，我们将通过全龄段、全方位、全周期的服务触达，焕新您的服务体验，“四保”有型，“四乐”有感。”“家人所忧，我必惦念;家人所盼，我必践行。”并公布了95059热线电话，开通个人信箱:。
在2022年新年之际，杨掌法复盘“四保”、“四乐”，“这一年,我们以“四保”筑基,打造公区安稳与环境友好;以“四乐”拔升,守护园区里的老人康乐与孩子成长。”从年报数据中可以看到，绿城服务2022全年营收148.6亿，同比增长18.2%；毛利24亿元，毛率达16.2%；其中，核心经营利润达9.81亿元，年内利润达6.3亿元，高派息率约52%。这是一份优异的成绩单，数字的背后还有一组写在一封家书中的数字：
“电线万业主家人致电，有过万的表扬，更多是鞭策之辞,我们照单全收,即时整改;绿城生活APP上更是有450多万条互动信息。”
杨掌法作为首席管家，在家书提到自己观察社区的方式：“每到一个城市出差，首先盲选5个园区从地下车库到游泳池边，从监控室内到楼顶天台,我希望看到我们服务的基本面，了解到实景的细枝未节。”
在对2022年工作复盘之后，又对2023年做出承诺：选出2000多名质量监督员、50000多名幸福里里长。这是一个庞大的系统工程，5万名里长，实际上就是覆复绿城服务所有社区的反馈点、监督员、千里眼。
在2023年新年之际，杨掌法复盘最重要的变革之一：质量监督体系的建立，他在信中提到：“已选出的2000多名服务质量监督、自发报名的70000多名里长，超过承诺两万名。”
与业主的直接联系，“电线余封信件。每一封信，我都逐条逐句通读，接受了批评，记住了建议，付出了行动。2023年，管家拜访、项目经理接待，线、绿城生活APP，线万次反馈零距离;企业微信绑定触达124万户家庭，管家微信端的沟通更是数以亿计。”绿城品质，业内人士参观者络绎不绝，但几乎众口一词的反应是，绿城的品质学不来，因为这些服务品质的背后，是一个又一个细致入微、有温度、有行动的付出。
在对2023年工作复盘之后，又对2024年做出新的承诺：“我本人承诺，新一年将再走300个园区。”
2024年大年初七，杨掌法来到杭州天水社区，这是绿城服务城市绿洲计划的第二个项目，在该城区老旧小区连片管理后，杨掌法强调的第一件事，就是如何做好面向老年群体社区食堂，每一个座位是不是坐得舒适，每一道菜品口味反馈如何，新一年怎么改善提升，他都逐一研究。所谓“城市绿洲”，是以3公里为半径，单体生态的社会治理为基础，延展至县域、市域、全域的社会治理现代化模式，是绿城服务品牌的战略升级。
2023年，对于绿城服务来说，最重要的变化，就是在每一个社区设公司的质量监督员，以及社区自发报名的70000多名业主兼任的“里长”。
这是一个即时反馈的生态系统，而灵感是从绿城业主、“三通一达”的创始人交流中得来的，杨掌法几年来一直在思考的一个问题是，为什么快递业与物业管理同样是人力密集型服务业，然而快递业做的风声水起，效率、质量、规模都比较稳健。到底是什么原因呢？
物业行业花了这么多钱，这么多头部企业为什么到目前为止没有一家企业的信息化建设做成，都是在路上？百思不得其解。
带着这样的疑问，杨掌法亲赴韵达总部“取经”，为什么韵达每天接单派单送单超过5000万单，拥有30万名快递小哥、1.5万辆韵达的快递车，却能有条不紊，运行有序？
来自韵达的看法是，物业行业每年都在做年度满意度调查，服务是在365天的某一天24小时里提供的，年度满意度调查距离服务现场已经过去很长时间了，满意度调查能覆盖到所有的服务环节吗？来自快递行家的观点认为，满意度调查只能做即时满意度调查，就像快递业一样，好评、差评是即时的，而不是月度、季度、年度的满意度反馈。
如何能把这个事情做成？杨掌法说，我们建立以管家为链接，以业主里长体系和善数科技化信息平台为支撑，全面对标快递业做，而不再对标物业行业了，物业行业一个都没有做成，所以我们换一个赛道，向同样是劳动密集型，同样是服务业的快递行业去学习怎么样去做成。
杨掌法开始了推动绿城服务的即时满意度调查，向淘宝、京东、快递业学习，做即时满意度反馈体系，而不是年度的综合满意度调查，真实的反应业主对这项服务的需求、以及真实的满意程度。
这是绿城服务7万名“里长”产生的背后逻辑。热心的里长们，一类是非常热心的业主，每天巡逻、巡查路灯有没有坏掉，保安有没有到位，清洁工有没有做好；第二类是组织社区活动的，尤其是对于一老一少的活动，让老有所乐、老有所学，第三类是资源型的里长，协助绿城服务整合政府和外界各项资源来解决园区里碰到的问题。这些分布在大江南北的业主，已融为推动绿城服务向前的可靠力量。
对于管理的本质，管理大师德鲁克曾经说过，目标不是命令，而是一种责任或承诺。德鲁克还说，卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
从宋卫平创立绿城开始，在这个体系有一个显著的特点， 从未设置的一个部门就是人力资源部，因为宋卫平认为员工不是人力，是公司第一资产唯一的主体，劳动者理应是劳动成果的享受者，员工的成长和进步是绿城存在和发展的唯一理由，这是绿城对员工基本的定义。
以创造美好生活为使命，以造福社会为已任，这不是一句口号，而落实在绿城服务每时每刻的动作。对于14万名绿城服务自有和外包的员工来说，他们既是在服务业主，同时也在享受着有尊严、有意义的每一天。
杨掌法下了一个死命令，整个公司1.3万多名管家，所有的各级干部必须从管家提拔，只有做过管家才能提拔。在这里每一个人，都是重要的，而每一个人都有着超越自我的可能。再借用德鲁克说过的一句话，“一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者。”
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