伟事达最佳实践做好这10个战略规划步骤助您离知名企业更进一步
很多企业不重视战略，但世界上成功的知名企业往往是以战略取胜。“资源不足”是如今很多企业的特点，为了致胜市场，所以企业家们只能通过发现或营造“差异化”，就是有别于竞争对手的“卖点”，从市场的缝隙中找到出路。 “企业战略”是很多创业者爱恨交织的一个词语。一些企业主认为，自己的企业结构和业务模式相对简单，目前还用不着或用不了战略管理。事实上，现在的企业已进入战略竞争时代。缺乏清晰战略规划的公司或许
很多企业不重视战略，但世界上成功的知名企业往往是以战略取胜。“资源不足”是如今很多企业的特点，为了致胜市场，所以企业家们只能通过发现或营造“差异化”，就是有别于竞争对手的“卖点”，从市场的缝隙中找到出路。
“企业战略”是很多创业者爱恨交织的一个词语。一些企业主认为，自己的企业结构和业务模式相对简单，目前还用不着或用不了战略管理。事实上，现在的企业已进入战略竞争时代。缺乏清晰战略规划的公司或许可以在短期运营中取得一定成功，然而一旦竞争条件恶化或出现一些不可预期的威胁，这些公司就只有关门大吉。一个企业想要长久的发展，第一要务就是生存下来。但企业想要存续，就必须要有发展的战略和方向。
公平地说，知名大企业也需要以代价获得资源，而其他企业则会更难。他们没有专门从事研发等工作的人。但是不管规模怎样，每个企业家都应该找时间考虑他们公司的未来。我清楚地记得和一个非常聪明的年轻企业家坐在一起，她在办公室里哭，因为害怕失去一切。如今的企业主普遍面临着巨大的压力，一个深思熟虑的规划过程可以规划出一条通向成功未来的道路，一条更加清晰、压力更小的道路。
企业可以把自己的核心能力做扎实，然后不断扩大市场范围。一些如今的知名企业曾经也是这样开始成长，然后一步步做强做大。
沃尔玛创办之初，有三个强大的竞争对手：科玛特（Kmart）、伍尔科（Woolco）和塔格特（Target）。其他三家都有财团支持，而沃尔玛根本没法与之正面竞争。1967年科玛特有250家店，总销售额为8亿美元。沃尔玛只有19家店，总销售额只有900万美元。
沃尔玛第一步首先通过积极的客户管理和库存管理，深挖潜力。成功的做到了在人口只有6000人的小镇开店可以有利润，并且通过信息系统对分销网络进行协调管理；第二步对每个店的店员进行培训，被要求用友善礼貌的态度接待顾客，由于他们店所在的小镇都不大，店员能叫出很多顾客的姓名，因此提高了顾客的忠诚度。第三步在一家成熟的门店附近以半天车程为半径画一个圆圈，在这个圆圈内找到另几个6000人的小镇，由于这些镇上的顾客都是开车去原先的店购物，一旦在他们镇上开出新店，那么新店自然就有了第一批顾客。同时又辐射了更大范围的数个小镇。
就是用这种化整为零、农村包围城市的方式，沃尔玛逐渐蚕食了市场。而其核心的战略就是通过精细的服务和信息化管理，打造出人数只有6000人小镇上的一个个能够盈利的店。之后有了足够的规模和财力之后，1983年沃尔玛发射了一个通信卫星作为信息中枢，加强所有的门店及总部之间的信息连接，从一个沃尔玛店订货到补货只需两天时间。而其他的竞争对手则需要五六天。由此进一步巩固其核心竞争力。
沃尔玛创办之初，有三个强大的竞争对手：科玛特（Kmart）、伍尔科（Woolco）和塔格特（Target）。其他三家都有财团支持，而沃尔玛根本没法与之正面竞争。1967年科玛特有250家店，总销售额为8亿美元。沃尔玛只有19家店，总销售额只有900万美元。
沃尔玛第一步首先通过积极的客户管理和库存管理，深挖潜力。成功的做到了在人口只有6000人的小镇开店可以有利润，并且通过信息系统对分销网络进行协调管理；第二步对每个店的店员进行培训，被要求用友善礼貌的态度接待顾客，由于他们店所在的小镇都不大，店员能叫出很多顾客的姓名，因此提高了顾客的忠诚度。第三步在一家成熟的门店附近以半天车程为半径画一个圆圈，在这个圆圈内找到另几个6000人的小镇，由于这些镇上的顾客都是开车去原先的店购物，一旦在他们镇上开出新店，那么新店自然就有了第一批顾客。同时又辐射了更大范围的数个小镇。
就是用这种化整为零、农村包围城市的方式，沃尔玛逐渐蚕食了市场。而其核心的战略就是通过精细的服务和信息化管理，打造出人数只有6000人小镇上的一个个能够盈利的店。之后有了足够的规模和财力之后，1983年沃尔玛发射了一个通信卫星作为信息中枢，加强所有的门店及总部之间的信息连接，从一个沃尔玛店订货到补货只需两天时间。而其他的竞争对手则需要五六天。由此进一步巩固其核心竞争力。
战略是个宽泛的概念，就像瞎子摸象一样，很多人只了解其中一部分。若要用一句话来说明战略的作用，就是以较少的资源撬动较大的回报。一些资源少的企业则更需要考虑战略。
任正非反复提到的“压强原则”就是说：要把有限的力量集中在针尖上，就能刺穿厚厚的障碍物。把一款产品做精做强，当然前提还要选对市场。
我曾与60多名伟事达会员共事过，大约有一半的伟事达成员参与过某种形式的战略规划过程，他们的正式程度各不相同。
在我们的战略规划实践中，我们与各种类型的企业合作，但大公司更倾向于进行战略规划，这不是因为战略规划对它们更具相关性，而是因为它们倾向于聘用那些了解战略规划对盈利能力和士气的巨大影响的职业经理人。
我发现，许多企业家脑子里都有一个计划，他们觉得这个计划已经足够好了，但事实并非如此。这个计划缺乏明确性，表现在对新产品的糟糕决策上，如雇佣谁、销售团队在哪里工作以及购买什么设备。当这些决策是在真空中做出的，并且没有足够的数据和背景时，管理团队必须花费大量时间来消除错误。这就是为什么我们没有花时间去规划的想法实际上只是一种借口。我们花在计划(而不是反应)上的时间越多，我们实际上花费的时间就会越少。
有些企业主会辩解说，他们无法进行战略规划，因为这是一个不断在发生变化的世界，事实确实如此。但是做好针对自己企业的战略计划可以更好地帮助企业控制好各类事务，在应对他们不能控制的事情时能够处于更好的位置。
企业主通常不愿分享信息，因为他们担心信息最终会落入不合适人的手中。因此，他们在与谁进行战略对话的问题上保持一个紧密的圈子。这方面的问题是，最接近客户的人是那些最了解他们的问题和潜在解决方案的人。在许多公司，有能力的员工不愿意分享他们的意见。我们鼓励我们的客户在其战略规划过程中包括尽可能多的他们可以信任的人（以及可以从战略上思考的人），这往往是一个比他们预期的更广泛的圈子。
获得相关的市场数据是大多数企业的首要障碍。像投资银行家一样，我们代表客户查阅行业报告，但这对于大多数企业来说并不现实。然而，我们可以从各种公开的低成本消费者研究工具、互联网，以及统计局、经济分析局等等获得大量的免费信息。
此外，一些公司通常在捕获和挖掘内部数据方面做得很差。每个公司都应该按照渠道、客户、产品类别等对报告进行细分。调查你的战略参与者也是收集信息和按重要性排列战略问题的有用方法。如果你是一家普通的公司，这些原则可能由五个人来执行，但仍然是一样的。
每个参与战略规划的人都应该为战略对话做好准备，无论是通过开发信息还是学习更多关于业务机制的知识。
创造一个安静舒适的环境，招到一个让大家对进行战略对话感到安全的地方和创造力一样重要。许多公司雇佣专业的主持人来保持会议的正常进行。
企业家对于写计划有很多焦虑，但如果你已经做好了装备工作，这部分实际上是容易的。战略计划的组成部分通常包括执行摘要、财务预测、SWOT分析、外部因素、市场/竞争分析、远景规划和行动计划等。
公司通常参与运营规划，称之为战略规划。继续做你一直做的事情根本不是策略(除非你权衡了其他选择)。关注你将如何发展业务，特别是哪些产品或服务创新将改善客户体验。
从战略计划中应该得到的第一件事是关于四五个总体目标的统一，作为管理团队的脚本。它们应该用某种形式的愿景图来说明，可以与整个公司的经理(也许是所有员工)共享。
在许多公司举行战略会议，但没有将战略付诸行动后，就要开始清理。如果你没有拿出一个有指定人选和截止日期的可行计划，甚至不要费心做战略规划。当行动项目按目标组织时，即使在行动项目完成后，目标仍然有效。
我所接触过的最成功的公司，都有着明确的将战略计划转化为企业DNA的意图。他们是这样做的:
每个月或每个季度与你的团队会面，回顾战略和行动计划，并且需要坚持不懈的去执行。
无论您是每年还是每季度进行战略规划，它都必须是一个可重复的过程(战略、预算、记分卡、绩效管理、行动计划)。每年重复一次。
伟大的领导者用他们的愿景激励他人。他们不会陷入企业运营中的各种陷阱，而与更广泛的战略没有联系。每天强化你的计划，直到每个员工都理解并认同你的愿景。
麦克.艾玛(Marc Emmer)，伟事达教练、伟事达研究中心撰稿人，专家演讲人、福布斯撰稿人、Optimize咨询公司总裁。麦克先生曾为超过60名伟事达会员企业及140多家大型企业提供咨询服务，帮助公司制定了战略规划。k8凯发官网
